كيف يتحوّل المستهلك إلى فرصة للنجاح والنمو: خارطة تفوّق الرؤساء التنفيذيين

لم تعد بعض شركات تصنيع الأجهزة الطبية تكتفي بتقديم منتجاتها التقليدية، بل توسعت لتصبح منصات رقمية متكاملة تقدم للمستهلكين خيارات الشراء المباشر وخدمات الاستشارة الصحية عن بُعد. ويأتي هذا التحول في إطار توجه متزايد ترصده "ماكنزي" بين كُبرى الشركات الساعية لتعزيز وجودها في سوق البيع المباشر للمستهلك، والذي تبلغ قيمته نحو 25 تريليون دولار.

وفي هذا السياق، تشير تحليلات شركة ماكنزي إلى أن الشركات لم تعد قادرة على تحقيق نمو كبير من خلال الأساليب التقليدية فقط، سواء ضمن نطاق أعمالها الأساسي أو خارجه. وقد بات بناء أعمال جديدة تستهدف المستهلكين مباشرة وسيلة لخلق مصادر جديدة للإيرادات. ووفقًا لاستطلاع عالمي أجرته الشركة وشمل أكثر من 1,100 رئيس تنفيذي، فإن الشركات التي تخصص 20% من استثمارات النمو في هذا المجال تسجل زيادة في الإيرادات بمقدار نقطتين مئويتين مقارنة بالشركات التي لا تقوم بذلك.¹تقرير بعنوان "كيف يحوّل الرؤساء التنفيذيون مبادرات بناء المشاريع إلى نمو هائل"، يستعرض استراتيجيات جديدة في قيادة النمو المؤسسي. نشرته شركة "ماكنزي" في 22 أكتوبر 2024.

لكي يبدأ الرؤساء التنفيذيون في بناء هذه الأعمال الجديدة التي تستهدف المستهلكين مباشرةً والتي يطلق عليها اختصار(B2C)، يمكنهم أولاً أن يبحثوا داخل شركاتهم عن معلومات وأصول موجودة لديهم بالفعل، ويمكن استخدامها كأساس لتقديم منتجات أو خدمات جديدة للمستهلكين. وقد أظهرت أبحاثنا أن أكثر من 80% من الشركات لديها على الأقل أصل واحد غير مستخدم بشكل كامل، يمكن أن يكون هو الأساس القوي لأي عمل تجاري جديد (اطلع على الشكل 1)، وتعتبر هذه فرصة عظيمة للانطلاق. وفي الواقع، هذه البداية في مرحلة البحث والتحليل مهمة جداً خصوصاً للرؤساء التنفيذيين للشركات التي تبيع لشركات أخرى (B2B)، فهؤلاء قد لا يكونون معتادين على البيع للمستهلكين مباشرةً، وسيحتاجون لأخذ خطوات محسوبة وبسيطة لبناء أعمال تبيع للمستهلكين مباشرة بشكل ينمو ويكبر بنجاح. وبناءً على خبرتنا في المساعدة على بناء أكثر من 700 عمل تجاري جديد، يقدم هذا المقال استراتيجيات (طرق عمل) مجربة أثبتت نجاحها، يمكن للرؤساء التنفيذيين استخدامها لبناء وتطوير أعمال تبيع للمستهلكين مباشرة بشكل ناجح وكبير.

ولفهم أفضل لأشكال هذه الأعمال الجديدة التي تستهدف المستهلكين مباشرةً، يجب أن نعرف أنها يمكن أن تأخذ أشكالاً كثيرة ومتنوعة. لكننا وجدنا أن هناك 3 أنواع رئيسية تعد رهاناً قوياً للقادة الذين يفكرون في بناء أعمال جديدة موجهة للمستهلكين، بغض النظر عن نوع الصناعة التي يعملون بها، وهذا ما أظهرته أبحاثنا. هذه الأنواع هي: تقديم النصائح أو المشورة كخدمة (أي بيع النصائح بشكل مستمر كخدمة مدفوعة)، والخدمات المدمجة (أي الخدمات التي تكون جزءاً من منتج آخر)، وأعمال البيع من شركة لشركة ثم للمستهلك مباشرة (B2B2C). كل نوع من هذه الأنواع يسمح للشركات بالاستفادة من ممتلكاتها الأساسية التي لا تستخدمها بشكل كامل، لإنشاء مصادر دخل جديدة تماماً لم تكن موجودة من قبل (اطلع على الشكل 2). والجدير بالذكر أن هذه الأنواع الثلاثة تمثل أكثر من 90% من مشاريع بناء الأعمال الموجهة للمستهلكين مباشرة والتي بحسب خبرتنا، حققت نتائج مبهرة وأرباحاً ضخمة جداً، حيث حقق كل نوع من هذه الأعمال زيادات كبيرة في الإيرادات (اطلع على الشكل 3).

• أولاً، دعنا نتحدث عن النوع الأول من هذه الأعمال، وهو تقديم المشورة كخدمة. هذه الشركات تعتمد على ثقتها الكبيرة التي بنتها بالفعل لدى الناس، لتقدم للمستهلكين معلومات مفيدة جداً حول موضوعات معينة. على سبيل المثال، قد تكون هذه النصائح عن كيفية إدارة الأموال، أو معلومات عن التعليم الطبي، أو حتى نصائح لإصلاح السيارات. وبالنسبة لمعظم الشركات، بناء عمل تجاري يقدم النصائح كخدمة للمستهلكين مباشرة، يعني أن الشركة ستقدم إرشادات ومعلومات تخص منتجها الأساسي أو منتجاً قريباً منه، لكن لجمهور جديد من المستهلكين لم تتعامل معه من قبل. وكمثال واضح على هذا النوع، نجد شركة ريدفين (Redfin). هذه الشركة بنت عملها على خبرتها الأساسية كشركة تحليل معلومات عن سوق العقارات، ثم توسعت لتقدم للمستهلكين نصائح حول شراء المنازل والحصول على قروضها (الرهن العقاري). وهكذا، أصبحت في النهاية وسيطاً يقدم خدمة كاملة لمشتري المنازل في كل خطوة من رحلتهم، مما يسهل عليهم عملية الشراء بشكل كبير.
• وبعد الحديث عن تقديم النصائح كخدمة، ننتقل الآن إلى النوع الثاني المهم، وهو الخدمات المدمجة. هذه شركات تقوم بدمج منتجات أو خدمات موجهة للمستهلكين - مثل عروض البيع والشراء عبر الإنترنت، أو خدمات الدفع، أو الرعاية الصحية، أو حتى خدمات التوصيل والشحن - مباشرةً ضمن عمل الشركة الأساسي. والهدف الأساسي من هذا الدمج هو الوصول إلى عدد أكبر بكثير من الناس في السوق، وتوسيع قاعدة الزبائن. وكمثال بارز على هذا النوع، نجد شركة سترايب (Stripe). هذه الشركة بدأت عملها كشركة تقدم خدمات الدفع لشركات أخرى (من شركة لشركة)، لكنها في وقت لاحق قامت ببناء منصة متكاملة للخدمات يقدمها للتجار، تحتوي على أدوات مدمجة تساعدهم في إصدار الفواتير، وتحضير الضرائب، وتقديم تقارير الأرباح، وغير ذلك الكثير من الميزات المهمة. ثم قامت "سترايب" بتقديم هذه الخدمات الجديدة لكل من زبائنها الحاليين والجُدد، مما زاد من انتشارها وقوتها في السوق.
• وبعدما تعرفنا على الأنواع السابقة، نصل الآن إلى النوع الثالث والأخير، وهو أعمال البيع من "شركة لشركة ثم للمستهلك مباشرة"، بحث يكون هناك تعاون أو شراكة بين شركتين لتقديم المنتج النهائي للمستهلك. هذه الشركات تقدم حلولاً ومنتجات موجهة للمستهلكين، لكن بالتعاون مع الشركات الأخرى التي هي زبائن للشركة الأم الأساسية (أي الشركات التي تبيع لها الشركة الأم). هذه الطريقة تسمح للشركة الكبيرة بأن تتواصل مباشرة مع المستهلكين النهائيين، وهذا يخلق قيمة أكبر وفوائد لجميع المشاركين في العملية، بمن فيهم الشركاء من الشركات الأخرى، لأن العلاقة تصبح أقوى وأكثر فائدة. وكمثال جيد على هذا النوع، نجد شركة أوبن تيبل (OpenTable). هذه الشركة كانت في الأساس تقدم خدمة حجز الطاولات عبر الإنترنت للمطاعم (أي تبيع لشركات أخرى)، لكنها توسعت فيما بعد لتقدم منصة ذكية لإدارة علاقات الزبائن تعتمد على البيانات، إذ يمكن للمطاعم استخدامها لعمل حملات إعلانية موجهة للمستهلكين، والحصول على فهم أعمق لزبائنهم وعادات تناول الطعام لديهم، مما يساعدهم على تقديم خدمة أفضل وتلبية احتياجات الزبائن بفعالية.

تقديم المشورة كخدمة رقمية

في الحقيقة، إن أعمال تقديم النصائح كخدمة تأتي لحل مشكلة متزايدة يواجهها المستهلكون اليوم وهي: كثرة الخيارات المربكة. إذ أصبح الناس يجدون صعوبة في اتخاذ القرارات بسبب وجود عدد هائل من المنتجات والخدمات أمامهم، مما يجعلهم يشعرون بالحيرة. هذه الشركات تساعد المستهلكين على التنقل خلال هذا العدد الكبير جداً من المنتجات والخدمات في الأسواق المليئة بالمنافسة، وذلك بتقديم توصيات وإرشادات من خبراء متخصصين تثق بها الناس. وبالاستفادة من سمعتها القوية والراسخة التي بنتها بالفعل، يمكن للشركات أن تطلق أعمالاً تقدم النصائح كخدمة للمستهلكين، بحيث توفر لهم محتوى موثوقاً به ومنظماً بعناية ليناسب احتياجاتهم. هذا الأمر يصبح مهماً بشكل خاص في الأسواق التي يحتاج فيها المستهلكون إلى معرفة متخصصة ليتمكنوا من تقييم الخيارات الكثيرة للمنتجات، مثلما يحدث في قطاع الرعاية الصحية وتخطيط الأمور المالية (انظر إلى دراسة الحالة التي تحدثنا عنها في العمود الجانبي بعنوان: "دراسة حالة: تقديم النصائح والمشورة كخدمة"). ولحسن الحظ، الرؤساء التنفيذيون الذين يرغبون في بناء أعمال لتقديم النصائح كخدمة، يمكنهم في أغلب الأحيان أن يجدوا النجاح بالاعتماد على واحد من هذه الأنواع الخمسة الرئيسية لنماذج الأعمال.

• النموذج الأول من هذه الأعمال هو مساعدو الشراء. هؤلاء المساعدون يقدمون الإرشاد والتوجيه للمستهلكين في اللحظة التي يقررون فيها الشراء، مما يجعل تجربة التسوق أسهل وأذكى. ويجنون أرباحهم من خلال عمولات تدفعها لهم الشركات الشريكة التي يتعاملون معها عندما يتم الشراء. على سبيل المثال، تطبيق "هوني" (Honey) التابع لشركة باي بال (PayPal) يساعد المستخدمين على العثور على أفضل الصفقات والعروض أثناء تسوقهم عبر الإنترنت، وذلك بناءً على سلوكياتهم السابقة في الشراء، فيقترح لهم الخصومات المناسبة.
• أما النموذج الثاني من هذه الأعمال، فهو مخصص للمساعدة في اتخاذ القرار. حيث يقدم الدعم لمساعدة المستهلكين على اتخاذ قرارات شراء مستقلة ومحددة، أي قرارات لا تحتاج لربطها بغيرها من العمليات. وهي تجني أرباحها عادةً من خلال الاشتراكات التي يدفعها المستخدمون مقابل الحصول على هذه المساعدة. على سبيل المثال، تطبيق "ماي فيتنس بال" (MyFitnessPal) يساعد المستخدمين على متابعة غذائهم وتمارينهم الرياضية بشكل دقيق، وذلك ليتخذوا قرارات أفضل بخصوص صحتهم وحياتهم، ويصلوا إلى أهدافهم الصحية.
• ونصل الآن إلى النموذج الثالث، وهو خدمات المساعد الشخصي. هذه الخدمات تجعل الأمور الصعبة في رحلات الزبائن اليومية، مثل حجز رحلات السفر أو حجز الطاولات في المطاعم، أكثر سهولة وبساطة، وكأن هناك شخصاً خاصاً يساعدهم. وهي تجني أرباحها إما من خلال عمولات تحصل عليها من الشركات، أو عن طريق الاشتراكات المدفوعة من المستخدمين. على سبيل المثال، تطبيق "ريزي" (Resy) لا يساعد المستخدمين فقط على حجز الطاولات في المطاعم، بل يقدم لهم أيضاً اقتراحات وتوصيات منتقاة بعناية لأفضل أماكن الطعام التي تناسب أذواقهم، مما يوفر عليهم الوقت والجهد.
• بعد ذلك يأتي النموذج الرابع، وهو المستشارون الشخصيون. هؤلاء المستشارون يقدمون نصائح مستمرة ودائمة للزبائن في رحلاتهم الطويلة التي تتعلق بأمور مهمة مثل الحفاظ على الصحة الجيدة، أو الاستثمار في المال، أو الحصول على الرعاية الصحية، حيث يحتاجون إلى توجيه مستمر. ويجنون أرباحهم إما عن طريق الاشتراكات المدفوعة من الزبائن، أو عبر رسوم تكون جزءاً من الخدمة نفسها ولا تُدفع بشكل منفصل. على سبيل المثال، شركة "هيمز آند هيرز" (Hims & Hers) هي شركة طب عن بُعد (تقدم خدمات طبية عبر الإنترنت). هذه الشركة توفر منتجات صحية وعلاجية مصممة خصيصاً لكل شخص، وذلك من خلال استشارات مع الأطباء تتم عبر الإنترنت (عن بُعد) من أي مكان، مما يوفر الراحة والخصوصية للمستخدمين.
• وأخيراً، نأتي إلى النموذج الخامس، وهو شركاء مجالات الحياة. إذ يقدمون نصائح مخصصة جداً لكل مستهلك، لمساعدته على تحقيق أهدافه المحددة في حياته. فعلى سبيل المثال، قد تكون الأهداف متعلقة بإنقاص الوزن والحصول على جسم رشيق، أو تخطيط الأمور المالية للمستقبل البعيد، أو حتى الاستعداد لمرحلة التقاعد بهدوء. ويجنون أرباحهم من خلال عمولات يحصلون عليها من الشركات التي يتم توجيه المستهلكين إليها. على سبيل المثال، شركة "بوليصي جينياس" (Policygenius) هي سوق إلكتروني للتأمين (مكان لبيع وشراء وثائق التأمين عبر الإنترنت). هذه الشركة تساعد المستهلكين على مقارنة وثائق التأمين المختلفة واختيار وشراء الوثيقة الأنسب تماماً لاحتياجاتهم الخاصة، مما يوفر عليهم الوقت والجهد ويضمن لهم أفضل حماية.

ولكي تنجح أعمال تقديم النصائح كخدمة وتنتشر بشكل واسع، يجب على الرؤساء التنفيذيين الذين يفكرون في إنشاء مثل هذه الأعمال أن يركزوا على 3 استراتيجيات مجربة أثبتت فعاليتها وقوتها. هذه الاستراتيجيات يمكن أن تساعد بشكل كبير على أن يقبل المستهلكون هذه الخدمات ويستخدمونها باستمرار وبحماس، مما يضمن لها النمو والازدهار في السوق.

• الاستراتيجية الأولى هي: بناء العمل الجديد على نقاط قوة الشركة الفريدة قبل التوسع. حيث يتوجب على الشركات أن تبدأ بالنظر إلى ما لديها بالفعل من ممتلكات وأصول غير مستغلة بشكل كامل، مثل المعلومات غير المستخدمة عن الزبائن، والمعرفة الخاصة التي لا يمتلكها غيرها. هذه الأمور يمكن أن تكون نقطة انطلاق قوية لبناء أول عمل تجاري يبيع مباشرة للمستهلكين، مما يضمن بداية قوية ومركزة. وعندما يبدأ هذا العمل في تحقيق النجاح والانتشار، حينها فقط يجب على الشركة أن تفكر في إضافة خدمات أخرى وتوسيع نشاطها خطوة بخطوة. على سبيل المثال، شركة بيترمنت (Betterment) بدأت بتقديم نصائح استثمارية تلقائية للمبتدئين في هذا المجال. وبعدما نجحت، توسعت لتشمل خدمات تخطيط التقاعد وخدمات مالية أوسع وأشمل لعدد أكبر من المستخدمين.
• الاستراتيجية الثانية هي: استخدام التكنولوجيا الحديثة مع الحفاظ على دور الإنسان. إذ يتعين على الشركات أن تستخدم الذكاء الاصطناعي في الأماكن التي يساعد فيها على تحقيق نمو سريع وفعال، وأن يجعل العمليات أكثر كفاءة. ولكن في المقابل، يجب أن يتواجد التفاعل البشري في المواقف التي يضيف فيها قيمة أكبر ويزيد من ولاء الزبائن للشركة وارتباطهم بها. على سبيل المثال، شركة تشيوي (Chewy) التي تبيع مستلزمات الحيوانات الأليفة، تستخدم الذكاء الاصطناعي لإدارة مخزونها واقتراح المنتجات المناسبة للزبائن. لكنها أيضاً تحرص على أن يقوم موظفوها بكتابة بطاقات تهنئة شخصية للزبائن في أعياد ميلاد حيواناتهم الأليفة، وهذا يبني علاقات قوية ومباشرة مع الزبائن، ويشعرهم بالاهتمام الخاص.
• أما الاستراتيجية الثالثة والأخيرة فهي: جعل الانضمام سهلاً للمستهلكين - والمحافظة على اهتمامهم. يجب على الشركات أن تستخدم طرقاً مبتكرة لضم الزبائن الجُدد، بحيث تجعل بداية العملاء سهلة جداً وغير معقدة. كما يجب أن تساعدهم على تطوير ملفاتهم الشخصية خطوة بخطوة عبر جميع المنصات المختلفة التي يستخدمونها، مثل تطبيقات الهاتف المحمول والمواقع الإلكترونية، لضمان تجربة متكاملة. على سبيل المثال، تطبيق سبوتيفاي (Spotify) يسمح للمستخدمين باختيار أنواع الموسيقى التي يفضلونها، ويتابع ما يستمعون إليه من أغاني. وبناءً على ذلك، يقوم بإنشاء قوائم تشغيل موسيقية مخصصة لهم، وهذا يساعدهم على الاستمتاع بالموسيقى واكتشاف أغاني جديدة تناسب أذواقهم تماماً، مما يحافظ على تفاعلهم ورضاهم عن الخدمة.

الخدمات المدمجة

في تفصيل أكثر، إن أعمال الخدمات المدمجة هي الشركات التي تقوم بدمج وظائف وخدمات تقدمها جهات خارجية - مثل خدمات البيع والشراء عبر الإنترنت، أو خدمات الدفع، أو خدمات التوصيل والشحن - مباشرةً داخل المنصة الأساسية للشركة. والهدف من ذلك هو تقديم خدمات جديدة للزبائن الحاليين، أو جذب زبائن جُدد بشكل فعال. على سبيل المثال، منصة "اشترِ الآن وادفع لاحقاً" والتي تُعرف بـ "أفيرم" (Affirm)، أقامت شراكات مع متاجر تجزئة كبيرة مثل وول مارت (Walmart). وهذا التعاون سمح لكل من "أفيرم" وهذه المتاجر بتوسيع نطاق وصولها للزبائن، وتحسين تجربة التسوق لديهم وجعلها أسهل وأمتع. هذا الدمج يحل مشكلة كبيرة ومهمة يواجهها المستهلكون: وهي الإحباط من التنقل بين عدة مواقع إلكترونية لإكمال مهام مترابطة ببعضها، مما يوفر عليهم وقتاً ثميناً. وبخلق تجربة موحدة وسهلة، تعمل الخدمات المدمجة على زيادة ولاء الزبائن للمنصة بشكل كبير، وتجعل المستخدمين يبقون عليها لفترة أطول ويستمرون في استخدامها. هذا النموذج التجاري فعال جداً تحديداً للشركات التي لديها بالفعل قاعدة مستخدمين أو جمهور مهتم ومتفاعل. وهو مفيد بشكل خاص للشركات التي تعمل في أسواق تتميز بالعديد من العروض المتفرقة وغير المنظمة، أو في أسواق تكون فيها رحلات أو تجارب الزبائن معقدة وصعبة، حيث أن تبسيط هذه التجارب يخلق قيمة كبيرة جداً لهم (اطلع على دراسة الحالة التي تحدثنا عنها في العمود الجانبي بعنوان: "دراسة حالة: الخدمات المدمجة").

وبناءً على أبحاثنا حول المشاريع الناجحة في هذا المجال، لقد لاحظنا أن هناك 4 أنواع رئيسية من نماذج أعمال الخدمات المدمجة التي يمكن أن تتبعها الشركات لتحقيق أقصى استفادة.

• النوع الأول هو: المنصات ذات الميزة الواحدة أو الرحلة الواحدة. هذه المنصات تساعد المستخدم على إتمام مهمة واحدة فقط في وقت محدد، مما يبسط عليه الأمر كثيراً. وهي تجني أرباحها من خلال عمولات تدفعها لها الشركات الشريكة التي ترتبط بها. على سبيل المثال، تطبيق جْرَبْهَب (Grubhub) يسمح للمستهلكين بطلب الطعام وتوصيله من المطاعم المحلية القريبة منهم بسهولة وسرعة.
• أما النوع الثاني فهو: المنصات ذات الميزات المتعددة والرحلة الواحدة. هذه المنصات تقدم المساعدة للمستخدمين على مدار فترة زمنية أطول لإتمام مهمة معينة، حيث تجمع لهم معلومات كثيرة في مكان واحد. وهي تجني أرباحها من خلال العمولات والإعلانات. على سبيل المثال، تطبيق كاياك (Kayak) يساعد المستهلكين على البحث عن تفاصيل السفر، وإيجاد حجوزات الطيران، والفنادق، والجولات السياحية، وهذا يحدث على مدار عدة جلسات تصفح عبر الإنترنت، مما يسهل عليهم التخطيط لرحلاتهم.
• النوع الثالث هو: المنصات ذات الميزة الواحدة والرحلات المتعددة. هذه المنصات تساعد الزبائن على إنجاز مهمة واحدة، لكن في أماكن مختلفة كثيرة، مما يوفر لهم مرونة وراحة كبيرتين. وهي تجني أرباحها بعدة طرق: إما من خلال رسوم على كل عملية يتم إجراؤها، أو عن طريق نظام الاشتراكات المدفوعة، أو بتقاسم الأرباح مع التجار (الشركات التي تتعامل معها). على سبيل المثال، منصة شوبيفاي (Shopify) تسمح للمستهلكين بالدفع مقابل مشترياتهم الإلكترونية (التي تتم عبر الإنترنت) في العديد من المواقع الإلكترونية المختلفة، وعلى مدار جلسات تسوق منفصلة كثيرة، مما يجعل عملية الدفع موحدة وسهلة بغض النظر عن المتجر.
• وأخيراً، النوع الرابع هو: المنصات ذات الميزات والرحلات المتعددة. هذه المنصات هي في الأساس "تطبيقات عملاقة" (Super-apps) تدمج عدداً كبيراً من الميزات المتنوعة التي تغطي العديد من "رحلات" الزبائن في حياتهم اليومية، مما يُلبي احتياجاتهم المتنوعة في مكان واحد. وهي تجني أرباحها بعدة طرق مجتمعة: من خلال البيع المباشر للمنتجات، وخدمات الاشتراكات، والإعلانات، وكذلك رسوم تحصل عليها من التجار الآخرين الذين يبيعون منتجاتهم على نفس المنصة. على سبيل المثال، يسمح موقع أمازون (Amazon) للمستهلكين بالبحث عن المنتجات وشرائها من العديد من التجار في مكان واحد. كما يتيح لهم مشاهدة مقاطع الفيديو والموسيقى (عبر البث المباشر)، وطلب البقالة، والحصول على الخدمات الصحية والوصفات الطبية، مما يجعله وجهة متكاملة لكل شيء في حياتهم اليومية.

وفي حال كان الرؤساء التنفيذيون يفكرون في بناء مشاريع تعتمد على الخدمات المدمجة، فيمكنهم أن يركزوا على 3 استراتيجيات مهمة جداً تساعدهم على زيادة ولاء الزبائن للخدمة وجعلهم يتمسكون بها بشكل مستمر.

• الاستراتيجية الأولى هي: جعل تجربة المستخدم سهلة جداً وسلسة للغاية. إذ ينبغي تصميم الخدمات المدمجة بحيث تبدو وكأنها جزء طبيعي وأصلي من المكان الذي توجد فيه (البيئة المضيفة). وهذا يقلل من أي صعوبات أو احتكاك يواجهه المستخدم، ويخفف من الحمل الذهني عليه، مما يجعل استخدام الخدمة سلساً للغاية. على سبيل المثال، منصة سترايب (Stripe) تتيح للتجار أصحاب الأعمال الصغيرة إتمام عمليات الدفع بسلاسة تامة باستخدام هواتفهم الذكية. وفي أمثلة أخرى، شركات تحضير الضرائب تقدم خدماتها داخل المتاجر، أو يقدم المستشارون الماليون استشارات حول الاستثمار داخل المراكز المصرفية الموجودة في متاجر البقالة الكبيرة. في النهاية، يبحث الزبائن عن تجارب سهلة الاستخدام ومفهومة بشكل تلقائي، تجعل التعاملات المعقدة أبسط، سواء كانت هذه التعاملات على الإنترنت (النقاط الرقمية) أو في العالم الحقيقي (النقاط المادية).
• الاستراتيجية الثانية هي: خلق بيئة عمل يفوز فيها الجميع. حيث يستوجب تصميم الخدمات المدمجة بطريقة توفر قيمة واضحة ومفيدة لكل من المنصة الأساسية (التي تستضيف الخدمة) والشركات الأخرى التي تقدم الخدمات المدمجة بداخلها، بحيث يستفيد الطرفان بشكل متساوٍ. شركة شوبيفاي (Shopify) تُظهر لنا كيف تعمل هذه الطريقة، فهي تسمح لأصحاب الأعمال الصغيرة بدمج حلول الدفع بسهولة كبيرة في متاجرهم، مثل خدمات الدفع التي تقدمها شركات أفيرم (Affirm) وباي بال (PayPal) وشوب باي (Shop Pay). وهذا لا يقلل فقط من صعوبة إتمام عملية الدفع للزبائن النهائيين للتجار، بل يزيد أيضاً من مصادر الدخل والأرباح لكل من شوبيفاي وشركات الدفع المدمجة في نفس الوقت، مما يجعل الجميع رابحاً من هذا التكامل.
• أما الاستراتيجية الثالثة والأخيرة فهي: الاستفادة من تأثير الشبكة وذكاء البيانات. لأن الخدمات المدمجة الناجحة تزداد قيمتها وأهميتها كلما انضم عدد أكبر من المشاركين إلى بيئة العمل هذه، وشاركوا بياناتهم الخاصة بالمستخدمين مع المنصة الموحدة، مما يجعل الخدمة أكثر ذكاءً وفائدة للجميع. يوضح تطبيق أوبر (Uber) هذا المبدأ من خلال خدمة توصيل الطعام المدمجة لديه داخل خرائط جوجل (Google Maps). ففي هذه الحالة، فإن تفاعل المستخدمين والبيانات الخاصة بسلوكياتهم تفيد كلاً من منصة الملاحة (خرائط جوجل) والشركة التي تقدم خدمات مشاركة الركوب والتوصيل (أوبر)، مما يعود بالنفع المتبادل على الطرفين.

تعاون بين شركتين لتقديم المنتج النهائي للمستهلك مباشرة

تخيل أن هناك شركة كبيرة تصنع منتجاتها وتبيعها لشركات أخرى فقط. إذا قررت هذه الشركة الكبيرة أن تتعاون مع إحدى الشركات التي تشتري منها أصلاً (وليس مع تجار التجزئة المعتادين)، بحيث يصلا معاً للمستهلكين الأفراد، فهذا هو نموذج "من الشركات إلى المستهلكين عبر شركة وسيطة". هذا النموذج الجديد يشبه بناء جسر يربط مباشرة بين المصانع التي تصنع الأشياء، وبين المستهلكين الذين يستخدمون تلك الأشياء في النهاية، هو يعطي المستهلكين طريقة جديدة ومختلفة لشراء المنتجات والخدمات، تجعل الأمر عليهم أسهل. لماذا هذه الطريقة مهمة؟ لأننا كأشخاص نشتري، قد نشعر بالتعب من كثرة الاختيار أو اتخاذ القرارات، لذا، فإن الشركات التي تريد أن تجعل عملية الشراء أبسط على المستهلكين، خصوصاً إذا كانت منتجاتها تباع عادةً عن طريق وسطاء أو جهات أخرى، تجد أن فكرة البيع المباشر للمستهلكين (لكن عبر هذا الوسيط الجديد) فكرة ممتازة ومفيدة جداً. وفي الحقيقة، العديد من الشركات التي تبيع منتجاتها لشركات أخرى فقط، بدأت تلاحظ أن أرباحها من طرق البيع القديمة (عبر الموزعين التقليديين) بدأت تقل، هم يرغبون في البيع مباشرة للمستهلكين، لكنهم لا يعرفون كيف يمكنهم فعل ذلك بسهولة، هنا يأتي دور هذا النموذج الجديد، ليقدم لهم الحل. (يمكنك أن ترى مثالاً واضحاً على هذا في "اطلع على دراسة الحالة التي تحدثنا عنها في العمود الجانبي بعنوان: دراسة حالة: من الشركات إلى المستهلكين عبر شركة وسيطة"). ضمن هذا النموذج، نجد 3 أنواع رئيسية من الأعمال الجديدة التي يمكن بناؤها، كل نوع من هذه الأنواع يخلق قيمة مهمة عن طريق تقديم منتج أو خدمة مباشرة لمستهلك جديد، لم يكن من السهل الوصول إليه في السابق.

• النوع الأول من نماذج الأعمال الجديدة هو: الأسواق المفتوحة. هذه الأسواق تضع التجار في اتصال مباشر مع المستهلكين عبر منصة مفتوحة، وتجني الأرباح من خلال رسوم تحصل عليها على كل عملية بيع تتم فيها، مما يضمن تدفقاً مستمراً للدخل. على سبيل المثال، موقع "إتسي" (Etsy) هو مكان شهير للتسوق على الإنترنت، يجمع باعة مستقلين يبيعون منتجات يدوية الصنع أو قديمة أو حرفية، ويربطهم بالمشترين من جميع أنحاء العالم، مما يخلق مجتمعًا تجاريًا حيويًا.
• أما النوع الثاني من هذه النماذج فهو: الجامعون. يقوم هؤلاء بجمع شركات كثيرة تبيع لشركات أخرى (مثل الشركات التي تقدم خدمات معينة) في منصة واحدة، ليسمحوا للمستهلكين بالوصول إلى العديد من المنتجات والخدمات المختلفة في مكان واحد وبسهولة كبيرة. ويجنون الأرباح من خلال الاشتراكات المدفوعة التي يدفعها المستهلكون أو العمولات التي يحصلون عليها من الشركات، مما يضمن تدفقاً مستمراً للدخل من جهتين. على سبيل المثال، "كلاس باس" (ClassPass) هي خدمة اشتراك تتيح للمشتركين الوصول إلى شبكة واسعة من استوديوهات اللياقة البدنية، وصالات الألعاب الرياضية، ومراكز العافية المتنوعة، كل ذلك بعضوية واحدة فقط، مما يوفر خيارات كثيرة للمستهلك بأسلوب مبسط.
• أما النوع الثالث والأخير من هذه النماذج فهو: المنصات المتكاملة رأسيًا (التي تصنع وتبيع منتجاتها مباشرة). تقوم هذه المنصات بإنشاء مواقع إلكترونية جديدة تبيع مباشرةً للمستهلكين، وتقدم لهم تجارب شراء فريدة جداً مع إمكانية الوصول لمنتجات عالية الجودة، مما يجعل عملية الشراء مميزة ومختلفة. وتجني أرباحها إما عن طريق البيع المباشر للمنتجات أو من خلال الاشتراكات الشهرية، مما يضمن تدفقاً متنوعاً للدخل. على سبيل المثال، "واربي باركر" (Warby Parker) هي شركة للنظارات تقوم بتصميم وبيع النظارات مباشرة للمستهلكين، متجاوزة بذلك طرق البيع التقليدية للمتاجر ومحلات البصريات، مما يوفر على المستهلك الوقت والجهد ويقدم له قيمة أفضل.

إن بناء أعمال ناجحة على نموذج "من الشركات إلى المستهلكين عبر شركة وسيطة" يمكن أن يساعد الشركات على الوصول إلى أنواع جديدة تمامًا من المستهلكين، لم تتمكن من الوصول إليهم من قبل، وهذا يفتح لهم أبوابًا جديدة لتحقيق أرباح مستمرة وطويلة الأمد، مما يعزز نموهم بشكل كبير. ولكي تنجح الشركات في بناء هذا النوع من الأعمال بشكل صحيح ومميز، يجب على كبار المديرين (رؤساء الشركات) أن يضعوا 3 استراتيجيات مهمة في اعتبارهم، فهذه الاستراتيجيات هي مفتاح النجاح.

• الاستراتيجية الأولى هي: ابحث عن الأماكن التي لا تلبي فيها الشركات احتياجات المستهلكين بشكل كافٍ. ففحص رحلة المستهلك بالكامل، من أول نقطة يتفاعل فيها مع المنتج وحتى النهاية، حتى لو كانت هذه النقاط كثيرة وغير مرتبطة ببعضها، يمكن أن يساعد في اكتشاف فرص لعمل تجاري جديد يبيع مباشرة للمستهلكين، ويبسّط تجربتهم بشكل كبير ويوفر عليهم الجهد. وهذه خطوة أولى ممتازة لإيجاد سوق جديدة لم يلتفت إليها أحد. على سبيل المثال، استطاعت شركة "شايم" (Chime) أن تستحوذ على سوق كامل كانت البنوك الكبيرة والقديمة قد تجاهلته: وهو فئة الشباب الذين لا يتعاملون مع البنوك بالطرق التقليدية أو لا يملكون حسابات بنكية كافية. وبتقديم خدمات بنكية رقمية لهذه الفئة، لبت "شايم" احتياجاتهم وأثبتت للبنوك الأكبر قيمة هذا السوق الذي كان مهملًا من قبل، مما دفع تلك البنوك لإعادة النظر في استراتيجياتها.
• الاستراتيجية الثانية هي: استفد من الشراكات لتنمو بسرعة وتبدأ دائرة النجاح المستمرة. فباستخدام تقنيات جاهزة من شركات أخرى متخصصة، يمكن تسريع إطلاق الأعمال الجديدة التي تبيع مباشرة للمستهلكين، وفي الوقت نفسه إضافة قيمة للخدمات التي يقدمها الشريك، مما يخلق وضعاً مربحاً للجميع. على سبيل المثال، نمت شركة "إنستكارت" (Instacart) بسرعة كبيرة عن طريق عقد شراكات مع أنظمة الدفع الموجودة في المتاجر (أنظمة نقاط البيع). لكن، غالباً ما تحتاج الشركات إلى تطوير مهارات فرق عملها لتتمكن من إدارة هذه الشراكات بشكل جيد، مثل تدريب الموظفين التقنيين على كيفية تقييم هذه المنصات ومراقبة أدائها باستمرار، لضمان استمرار النجاح والفاعلية.
• الاستراتيجية الثالثة والأخيرة هي: استكشف طرق عمل جديدة ومبتكرة. تأكد من تطوير طريقة عمل العمل التجاري الجديد الذي يبيع مباشرة للمستهلكين باستمرار، فالأعمال الجديدة تحتاج إلى طرق عمل مرنة جداً يمكن تغييرها بسهولة لتكون مختلفة عن الطريقة الجامدة التي تعمل بها الشركة الأم الكبيرة. ولإيجاد طريقة عمل فعالة، يمكن للفريق المسؤول عن بناء العمل الجديد أن يبدأ من الصفر عند تطوير هذه الطريقة، وأن يعدل الموارد اللازمة في كل مرحلة من مراحل المشروع حسب الحاجة، لضمان النمو والتكيف. على سبيل المثال، قامت شركة "روبن هود" (Robinhood) بتوسيع فريق عملها بذكاء، فبدأت بمتطلبات المهندسين، ثم أضافت قسم خدمة المستهلكين بعد نمو عدد المستهلكين لديها، وبعد ذلك قامت ببناء فرق لضمان الالتزام بالقواعد والأمان مع استمرار توسعها، مما يدل على أهمية التخطيط المرن للموارد.

تدرك الشركات الأكثر نجاحًا وتميزًا أن بناء أعمال تبيع مباشرة للمستهلكين هو مفتاح أساسي لزيادة أرباحها بشكل كبير، ويفتح آفاقاً جديدة للنمو المستقبلي. ولكي يقرروا ما إذا كان بناء عمل يبيع مباشرة للمستهلكين يناسب شركاتهم ويعود عليهم بالفائدة، يمكن لكبار المسؤولين (رؤساء الشركات) أن يطرحوا على أنفسهم 3 أسئلة مهمة تساعدهم على اكتشاف الإجابة الصحيحة وتحديد الخطوة التالية.

• هل توجد فرصة لاستخدام الأصول الأساسية للشركة (مثل نقاط قوتها أو مواردها المهمة) لزيادة الأرباح في مجالات قريبة من عملها الحالي، والتي قد تفتح أبواباً جديدة للنمو؟
• وهل تمتلك الشركة أصولاً (ممتلكات أو قدرات) لا تستخدمها بشكل كامل حتى الآن، مثل معلومات خاصة بها (بيانات سرية) يمكن أن تكون كنزاً، أو علاقات قوية ومميزة مع المستهلكين لم تستفد منها بعد؟
• وإذا كانت الإجابة نعم (أي أن الشركة تمتلك هذه الأصول غير المستغلة)، فهل يمكن نقل هذه القدرات إلى أسواق المستهلكين مباشرة، لزيادة مصادر دخل الشركة وجعل المستهلكين يتمسكون بها لفترة طويلة ويصعب عليهم التخلي عنها؟

إذا كانت إجابات كل الأسئلة الـ 3 السابقة بنعم، حينها يمكن لكبار المسؤولين (رؤساء الشركات) أن يبدأوا بثقة في بناء عمل يبيع مباشرة للمستهلكين، وذلك باختيار واحد من 3 طرق ناجحة ومجربة، تناسب نقاط قوة شركاتهم وما تقدمه بشكل أساسي. بشكل عام، تعتبر أعمال "تقديم النصائح والمشورة كخدمة" خياراً أول ممتازاً إذا كانت الشركة لديها معرفة متخصصة يقدرها المستهلكون ويثقون بها لاتخاذ قرارات الشراء. أما أعمال "الخدمات المدمجة"، فهي تعمل بشكل جيد للشركات التي تستطيع دمج خدمات إضافية ومكملة داخل أعمالها أو منصاتها الحالية. وأخيرًا، فإن نماذج "من الشركات إلى المستهلكين عبر شركة وسيطة" تعد خياراً قوياً للشركات التي يمكنها خلق قيمة من خلال التواصل المباشر مع المستهلكين النهائيين، مما يضمن لهم وصولاً أسرع وأكثر فعالية للمنتجات والخدمات.

خلاصة القول، إن أكثر الأعمال التجارية التي تبيع مباشرة للمستهلكين نجاحًا التي رأيناها – سواء كانت تساعد المستهلكين على اتخاذ قرارات شراء مدروسة، أو تبسّط لهم رحلات الشراء المعقدة، أو تتجاوز الوسطاء التقليديين – كلها تشترك في صفة واحدة مهمة: إنها تحل مشكلات حقيقية يواجهها المستهلكون وتوفر لهم حلولاً عملية. فالمستهلكون اليوم يشعرون بالإرهاق بسبب كثرة الخيارات المتاحة للمنتجات والخدمات، وتزعجهم الإعلانات الكثيرة، ويصيبهم التعب من ارتفاع الأسعار المستمر، مما يجعل حياتهم صعبة. لذلك، أي عمل تجاري يجعل حياة المستهلكين أسهل، لديه فرصة كبيرة جداً لتحقيق أرباح مستمرة وطويلة الأمد، ويضمن له البقاء والنجاح في السوق.